领导者与员工价值观的偏差

职场心理咨询——领导与员工价值观的偏差

我听过两位实业家在他们眼中不可思议的年轻部下的话。

在最初的故事中，上司对她的部下评价很高，不仅给了他很多机会，也隐藏了自己想培养成为公司的重要人物的意图。 但是，一想到上司刚好累了躺在沙发椅子上，提拔这位经理，年轻人就敲门提出辞职。 理由是在国外深造。 退休后，这位年轻的经理说他退休的真正原因是他受不了老板家长般的教育和奶妈般的照顾。

另一个故事是一位中间层经理告诉我的。 他手下的月薪不过2500元，连半个月都不到，钱都花光了。 有一次，她在手头剩下不多的情况下，向自己的经理借了1400元的钱去买了偶像的音乐会票。 但是她工作效率很高，自己也很开心。 工作一年后，能够提高工资的时候，她突然提出辞职，说自己很累，去旅行一会儿。 总经理一定认为她在撒谎，不满意换工作。 想了一会儿的人，她真的从西藏打电话给经理，说了自己在那里有多兴奋。 社长现在仍在想她从哪里得到了钱，接下来怎么办？

这两个小故事中观念完全不同的领导者和年轻员工，是中国经历过的两个巨大变革的主人公。 第一场是自20世纪80年代以来至今持续的经济改革，在此期间，无数企业和企业家为社会创造财富，成为变革的主角之一。 第二次变革比第一次变革的轰鸣更安静——这是中国人价值观的巨大变化，主角是刚刚走上社会的年轻人。

现在，时间流逝的两代人，在企业等组织的同一舞台上，和领导人作为职员见面。 两代人价值观的巨大差异，会影响组织效率和人的幸福感吗？

孤独集权的英雄领袖

当代中国管理者的理念是什么？是什么因素形成了这些理念？ 为了回答这些问题，我们对国内30多家企业的最高领导人进行了深入的采访。 “谁对你的管理理念的形成影响最大？ ”在这个问题上，访问者提及最多的是曾国藩、胡雪岩、康熙和柳传志等。

曾国藩一生反省，不断修炼自己的能力、智慧和品格。 他思想远见，领导意识到中国必须调整自己以适应世界大环境，并且开放地培养和使用人才，为清末培养了许多优秀的官员。 胡雪岩成功为战争中的清末政府军提供了后勤保证，因此被政府授予了高级头衔。 他精明利用自己的“红顶”航班，搞好了自己的药业。 康熙终身简朴，务实，勤奋，私访，侦办贪官污吏。 他坚决与各种各样的反对势力和分裂派系作斗争，牢牢控制权力，使国家走向富强。 现代人物柳传志在艰难环境下建立联想公司。 他熟练地和旧体制交往，但是改造旧体制也不生气，所以逐渐从束缚中解放出来，把联想引向成功。 他谦虚地培养了企业的接班人，成了业界的好话。 尽管这些人物各有特色，但首先具有威严和控制力两个共性。 他们能够使部下畏惧，有效地监督部下的行动。 第二，善于通过熟练的政治行为和高度的人类处世技术来获取资源。 这些可能实际上体现了中国当代成功企业家的特征。 依靠这种高集权和卓越的个人能力进行管理和指导的方式，对我来说是英雄的领导者，可能是樊景立、郑伯垭等香港台学者提到的“家长领导者”的异曲。 在过去的20多年中，英雄领导人成为企业界的主流，许多具有这种风格的中国企业家带领企业实现了辉煌业绩。 然而，这种常见的领导方式在全球大环境中是“中国特色”。

辉煌的国际公司调查了全球不同层次的企业管理者决策风格。 理论上，领导者通常被认为位于四种风格之一:任务导向型、社交型、智能型、参与型。 全球12万多人的调查显示，管理人员在组织内的不同地点采用不同的决策方式:基层管理人员表现为专注于基于自身经验的任务指导和信息分析的智慧指导，但他们进入高层管理人员后，风格会变得社交参与。 也就是说，高级领导和基层管理者的决策风格完全相反。 根据世界18万名经理和高管的分析，指导风格根据文化和社会背景的变化几乎没有变化( pousseau、Driver等2006 )。 这种“全球普遍管理文化”表明，管理者的战略或复杂决策需要大量信息，但管理层已经远离这些信息，因此必须采用开放、沟通的管理方式，才能更有效地发掘和获取这些信息。

然而，光华管理学院与辉煌国际中国企业高层决策风格的合作调查取得了惊人的结果:中国企业高层明显表现出任务型和智能特征，社交型和参与型得分较低。 这种风格与辉煌国际调查中的基层管理者更加接近，与世界普遍的上层领导决策模式(包括亚洲四小龙地区的上层领导模式)完全相反(程原、张志学等，2006 )。 为什么英雄领导人在中国企业如此普遍？ 为什么中国企业干部显示了明显的任务取向和智慧取向？ 答案可能在中国特有的商业环境中。

20年前创业初期，完全没有高水准的职业经理，员工的专业化水平也有限。 现有的规章制度体系不符合市场经济，如果严格实行这些制度，企业就什么也做不了，但是公然违反制度，企业和企业家自身就很可能会粉碎。 对于用自己的资产和自己的资金经营企业的人来说，失败的损失只能由他们自己承担。 在进退维谷的环境下，新兴企业和企业家可谓九死一生。 只有敏锐观察社会和市场环境的人才能找到正确的商业方向，迅速行动，使企业取得成功。 他们要承受普通人无法承受的压力和风险，所以成功的人容易成为员工和大众传媒创业的英雄。 被看作英雄很久以后，他们觉得自己是英雄，在管理实践和公共行为上表现出与普通人不同的表现。

20世纪90年代中期以来，中国的市场环境发生了很大变化，市场经济也成熟了，但许多企业没有建立完善的管理体系，企业的运营仍然取决于最高领导人是否掌握、获得和利用机会。 也就是说，中国企业的命脉掌握在有能力的领导手中。 火星撞击地球？

简单的想象一下，传统观念的管理者面临着新生代员工产生的不协调感和偏差。 在许多企业中，英雄领袖在管理中表现出许多特点。

首先，决定了高集权，独自计算。 他们因为能力高，认为部下和员工没有比自己更好的见识，决策时不需要征求别人的意见，员工的任务就是埋头于领导决策。 其次，管理实践太随便了。 不重视制度建设或者本人经常违反制度，以个人的直觉取代详细的决策论证，按个人的喜好向员工提出要求。

再次，过去的成功经验使领导盲目自信，高估了自己和企业的能力。 此外，不要接受与自己不同的意见。 有异见的人会有意识地反感或者断然拒绝。

最后，吝啬的授权，即使对于小问题部下也无法独立决定，因此培养继承人更是如此。 当我们面对传统的、相反顺从的部下时，这样的英雄领导者可能会有效果。 但是，对于追求自由、自主、幸福的新生代员工来说，这种领导力意味着对自己的不信任和理解。 许多人可能还记得2006年4月美国企业EMC大中华区总裁和秘书处之间发生的事情。 社长星期五晚上回到办公室，发现下班的秘书关上了办公室的门，自己也没有钥匙。 之后，社长写了批判秘书的信，要求上司确认今后的工作会结束。 我认为在企业工作的人，社长批评自己的秘书并不少见。 这位秘书给社长发了一封激烈的邮件，认为自己没有错，没有接受上司的批评和要求。 邮件的外传使这件事成为一个临时城市的话题。 在网上激烈讨论中，批评总经理对员工粗鲁强硬，称赞秘书有勇气维护自己的权利，打破了单位所有上司计算的旧习惯。 从这种一边倒的态度来看，年轻一代的员工很重视自己的权利，也很明显在反抗权威。

有的公司过去一直在检查员工的个人邮件，有的公司限制员工在厕所的时间，有的公司犯了错误，员工跪在电梯前几个小时寻求上司的允许……这种管理只会引起新生代员工的反抗和对管理者的疏远，这是很容易预料的 他们一反抗，就给坦率、激烈、无忌讳、主张权威、有传统价值观的上司带来了很多烦恼和麻烦。

值得注意的是，这种现象不仅是高等教育、城市年轻员工，来自农村的新生代价值观也在向同一个方向转变。 从2004年春天开始，中国南方许多地区出现了明显的“民工荒”现象。 一项调查显示，广东东莞地区2006年工资虽然已比2年前高出50%以上，但该地区仍有70万至80万技术工人短缺的上海预计缺乏200万人才的产业集中在浙江和福建省也存在较大的劳动力短缺。 熟练工人们通常不想在晚上或节假日加班，加班可以得到更多补助金。

这有几个原因。 首先，从1979年开始，中国实施计划生育政策，预计今后5年15~19岁的劳动力将减少17%，其次，随着中央政策向农业和中西部地区的倾向，中国全国的经济发展，内陆地区自身的人才需求也开始增加，另外，近年来政府实施了减免农业税的政策，农产品价格上涨。 所有这些都直接或间接刺激了农村新生代观念的变化。 他们不愿跟随父辈离开家乡承受艰苦的工作条件和不公平的劳动待遇，越来越少的人拒绝在危险、肮脏、低工资行业工作。

在组织中，新生代更关注自己的发展。 他们不承认权威，降低等级，经常在工作中提出更多的个人要求，希望组织和领导给予他们更大的自由，更多的空间，更高的待遇。 如果不满足这些要求，他们会感到工作环境容易失望，个人才能受到制约，发挥空间不足。 最终是消极对待工作还是跳槽。 在保护传统价值观的领导人看来，刚进入职场的新生代首先遵循组织规则，服从上司领导人。 他们认为新生代过于关心自己，过于重视享受生活，对工作没有责任感。 他们试图用自己的个人经验来反映新生代员工的“不知道的事情”，有时他们应该怎么做。 但是，这些似乎没什么效果。 领导抱怨我是新生代的外行，苦于找不到对工作负责的部下的新生代抱怨领导把个人的意志强加于自己，自己无法快乐地发挥工作和才能。

构建和谐领导与员工的关系

西方企业百年来的管理实践，从强调效率的泰勒主义到人际关系运动，之后重视劳资关系的合理性。 经验表明，和谐的组织关系能保证劳资双方双赢。 西方管理界和学术界重视员工价值观、工作动机、个人与工作匹配、组织沟通、工作设计、组织凝聚力等课题的研究，旨在提高员工满意度。 中国最近告别了单纯的GDP主义，追求社会整体的和谐发展，这是中国在未来几十年实现均衡和可持续发展的正确选择。 那么，如何具体进入组织内部，缓和领导者与员工价值观差异造成的差距和矛盾，实现组织和谐？ 也许你可以试试下面的方法。

建立基于制度化管理的流程公正是组织协调的最基本基础。 程序公正是指处理问题的过程不偏不倚，包括在对员工的决策过程中听取员工的意见，给予员工充分的说明和尊重等。 促进员工对组织的承诺，提高组织团结力。 合理的制度可以加强企业经营过程中产生的优秀经验，解决企业存在的各种问题和瓶颈。 其形成过程必须遵循“民取民用”的原则。

具体来说，参与制度制定的人应该通过深入观察、理解、分析和思考组织运作过程，在制度对象现象中理解人们的行为逻辑。 为了防止决策者的偏差，有必要探讨员工对最初提出的制度的反应和反馈。 如果省略这个过程，照搬优秀的同行制度体系，制度实施后会遇到当初应该考虑的“例外”。 有些例外连制定制度的人都认为合理，必须倒退删除或修改一些规则。 在这种情况下，制度从一开始就发生了程序公正的问题，人心不稳定，最终难以有效贯彻。 制度体系的建立如果按照上述程序确立的话，员工就有很高的认识。 在这样的制度体系构成的“强烈情况”下，员工放弃自己不符合组织目标的个人价值和行为，为组织的大目标服务。 这一过程减少了员工个人价值观对组织的损害。 根据一些高科技企业的观察，只要组织有明确的规定，许多独生子女和新生代员工就能够立即调整自己的行为，适应组织的要求。 他们重视自我利益、思想开放、行动灵活性，意识到在组织中只有特定的行动才能获得更大的利益，迅速调整。

当然，组织的制度体系不可能解决员工管理的所有问题。 领导人往往要直接面对新生代的部下和员工，如果不考虑他们的观念，他们要重视自己，忽视组织规则，加剧双方的矛盾。 人在处理问题时，容易依赖自己最了解的、头脑最先想到的解决方法。 研究表明，不能接受模糊状况的人们容易接受符合自己观点的信息，迅速做出结论性的判断，不再接受不符合自己观点的新信息，不想修正自己的判断。

事实上，许多企业的领导人容易犯这种“认知封闭”的缺点。 他们有着辉煌的历史，并且在自己的“荣马一生”中积累了很多经验，加上他们的地位优势，在组织中容易做英雄的领导人，在与部下的交流中本能地发号施令。 显然，这些行为都与新生代价值观不协调。 面对新一代员工，领导人必须调整自己的行为方式，采用参与性认可的领导方式，激发他们的工作活力和对组织的承诺。

新生代员工也要意识到适应组织要求是职业劳动者的必要标志，也是衡量个人职业化程度的重要标志。 频繁跳槽不仅不利于个人职业发展，而且浪费工作经验积累。 现有的教育体制本来就没有足够的学生就业准备，很多学生在大学阶段没有实习的机会，就从学生跳进了职员。 没有过渡和缓冲的机会，他们只能独自摸索，把刚毕业的第一份和第二份工作作为实习的机会，集中思考适合自己的职业和企业氛围。

我建议每当新生代就业，全面了解职场、性质，选择适合自己发展的职业。 一进入组织，就适当调整自己，遵循组织规则和要求。 在工作中要学会如何与领导沟通，为自己创造良好的工作环境，使个人发展空间更加宽松。

企业领导和新生代员工，这两位在当代中国社会变革中陆续登场的主角，确定了企业的浮沉。 作为组织领导，了解新生代员工的价值观，避免将自己的意见强加于他们，为他们创造一种相对宽松的工作氛围，成为当前中国许多企业面临的挑战。 事实上，新生代的员工也有很多优势，他们也承担着改变世界的责任。 对于我们共同的未来，怎么能放弃呢？