管理优秀人才的七个“怪招”

让b级的人做a级的事 这是人力资源开发的成功方法。 意味着让低职者高职，以负责任成长为目的。 我们的传统做法是只用量，人事适宜，什么等级的人安排什么等级的事。 让b级的人做a级的事的做法和人才高的消费者不同，人才有高负荷的不同，科学的，正好，员工感到轻的压力，也不觉得压力过大，工作职位有点挑战性，有助于员工的振奋。

业绩最佳的时候马上调整 这是打破惯例的做法。 人才成长规律，人才成长周期性，通常一个人在职场工作的时间最好是三到四年。 前三年是优点加，后三年是缺点加。 所以，经验也很丰富，与其给予平庸的才能，不如给予人才。 适时调整这些优秀人才的岗位和地位，对他们不断提高、持续成长有益，这是培养复合型人才的有效途径之一。

优秀评价的比例必须在70%以上

长期以来，不论机构、事业、企业单位，每次总结评价，优秀比例一般在30%以内，这种做法已成为社会惯例，得到广泛认可。 在这样的社会背景下，我们确实发现少数机构违反了那条道路，他们每年年底评价优秀的人数总是维持在70%以上。 深入理解的结果是，他们的立论依据有助于将多数人的行为视为正常行为，将70%以上的员工评价为优秀，鼓励多数鞭策少数。

让员工知道想做什么

有些人说员工想做什么，但这还没有混乱。 这里所说的完全不是这个意思。 在计划经济条件下，就业要求是一行一行的爱，其实不一定爱，不爱也没有办法。 现在，在市场经济条件下，选择职业要爱一行一行。 人才资源开发通过创造宽松的社会环境，尽可能满足员工的兴趣爱好、兴趣爱好和志向，做喜欢的事情使他们做什么，做喜欢的事情使他们做多少工作，自主选择工作，心情舒畅，充分释放自己的能量。

移动管理

这是现在西方流行的新方法。 克林顿擅长这个方法。 他常以突然袭击的方式进入白宫各办公室，有时在会上偷偷地旁听。 走路管理有两个优点:第一，掌握幕僚们的第一手资料，第二，提高部下的责任感和自豪感。

饥饿疗法

饥饿疗法是指让部下吃七成饱，让他们保持饥饿状态，有助于提高员工的内在活力。 俗话说，习惯子不孝顺，肥田收获稻子。 温室里生长的花不能持久。 时刻给下属以危机感和空腹感，不怕他们艰苦奋斗、努力、困难，增强了知难精神。 得不到越多，爱就越深。 患难的交情如海深，《幸福递减律》讲述了这个意思。

领导人的特殊素质

领导人具有特殊素质是开发部下所必需的，如“懒惰”“简单”等。 所谓“懒惰”，就是指即使领导有什么事情也不需要自己做，各部门各自负责，给予部下一定的自主权。 领导太勤奋了，依赖部下，这似乎很有规律。 所谓“简单”，就是指领导者注意发挥部下的积极性和创造性，在开展工作时只要告诉他们正在做什么，就不必告诉他们正在做什么，而是发挥部下创造才能的机会。 领导者过于复杂，部下就容易，这是相辅相成的关系。